המילה מנטורינג (Mentoring)מוגדרת במילון כחונכות, הכוונה, הדרכה וייעוץ. המנטורינג למנהלים הוא שילוב מנצח של האימון, ייעוץ וחניכה. המנטורינג הוא תהליך שתכליתו התפתחות אישית ומקצועית של המנהל, בדרך להיות מי שהוא רוצה להיות.

הקיבוץ, נושא החזון הציוני-שיתופי-חקלאי כבר אינו עימנו מזה זמן. מהקיבוץ ההוא נותר בעיקר השם. למעט רמת ערבות הדדית גבוהה, דומה התנהלות החיים בקיבוץ לזו שמחוצה לו. המנהלים בקיבוץ עוסקים בנושאי ניהול שונים, חלקם אופייניים לקיבוץ, כמו למשל "מנהל קהילה" או "ניהול הגיל הרך ", אחרים דומים לעולם הניהול הכללי כמו מנהל המפעל או בית הספר. אימון עשוי להיות הדרך לסייע למנהלים לגשר על פני העולמות. האם ישנם מאפיינים ייחודיים לעולם המנהלים בקיבוץלעולם המנהלים בקיבוץ עשויים להיות מספר מאפיינים מייחדים: הקושי לקיים הירארכיה ניהולית: "איך זה שאפרים שקצר איתנו ביחד אספסת אומר לנו פתאום מה לעשות..." פער תיגמול שמתנגש בעולם הערכים. בניגוד לעבר, המנהלים בקיבוץ זוכים לתיגמול גבוה יחסית לחברים: שכר נדיב, מכוניתצמודה, בונוסים והטבות. המציאות השתנתה אך עולם הערכים הקיבוצי מתקשה להדביק אותה, מבקש שוויון לערך האדם וערך העבודה.  מקור מצומצם לבחירה של המנהלים בקיבוץ. הקיבוץ מעדיף לגייס אותם מבין שורות החברים. הם באים "מן הגורן ומן היקב" ולעתים חסרים רקע והכשרה מתאימה. הקושי של מנהלים בקיבוץ לנהל חברים. קיום של מערכת חברתית שוויונית ובמקביל ניהול מערכת עסקית שאמורה להצדיק את קיומה מול עולם העסקים שמחוץ לקיבוץ, יוצר דילמות שפתרונן עלול להיות כואב. כמו למשל ההכרח לייעל ומכאן לפטר חבר וותיק ובעל זכויות, מול המערכת הערכית שעלולה לראות בצד כזה אי-כיבוד של החבר. מהן הדילמות הייחודיות לאימון מנהלים בקיבוץ? מנהלים בקיבוץ מתמודדים עם דילמות מוכרות: יעדים, כדאיות, רווחיות, תוכנית פעולה, כוח אדם וכיו"ב. בנוסף, על המנהלים בקיבוץ להתמודד עם העימות בין העולם הקיבוצי בו כולם מחזיקים במספר מניות שווה, לבין הירארכיה ניהולית מובנית הנגזרת מתהליכי ניהול. המנהלים בקיבוץ והעובדים מחזיקים במספר מניות שווה ונהנים מחלוקת הרווחים במידה שווה, ועם זאת המנהלים מתוגמלים ונהנים מהטבות הניהול. רבים מהם עושים מאמץ לטשטש את ההבדל, אחרים לעומתם כבר מבליטים את סימני הסטאטוס. מנהלים בקיבוץ נדרשים לקיים תהליך ניהולי מסודר שאינו מוותר להם בסוגיות הצלחה והשגת יעדים, בד בבד עם הציפייה שלא לפגוע במרקם החברתי-אנושי של הקהילה. כיצד יעזור למנהלים בקיבוץ אימון שמתמחה בניהול קיבוצי?עבודת אימון עם מנהלים בקיבוץ תחפש דרך להוציא אותם מתפיסה דיכוטומית לפיה "או שאני חבר קיבוץ או שאני מנהל..". שאלת העבודה שתוצע באימון תהיה "אתה מנהל מקצועי של הארגון. איזה פעולות תוכל לעשות כדי לקדם את הארגון, תוך פגיעה מינימאלית ברוח הקיבוצית". לעזרתם, יזמין האימון את המנהלים בקיבוץ לגייס יצירתיות ואופטימיות ולוותר על אמונות חוסמות. למשל, סיום עבודה של חבר יכול להתבצע בצורה מכובדת, תוך הארכת תקופת ההסתגלות ופעולה יזומה לבניית קריירה חדשה עבורו.חברים שעובדים ברצפת היצור ושכרם נמוך משכר המנהלים בקיבוץ באופן משמעותי, עשויים למצוא סיפוק במערכת תיגמול ערכית המתגמלת באמצעות נתינת אחריות, שיתוף בחשיבה ובהחלטות, צמיחה ולימוד בקורסים וסדנאות.הקפדה על שימור סמלים ומתכוני התנהגות שוויוניים כמו אכילה באותו חדר האוכל, נטילת חלק בתורנויות, לבוש נקי ומסודר אך לא מנקר עיניים.   בסיכומו של עניין, אימון המכוון למודעות גבוהה ותמידית של המנהלים בקיבוץ לדילמה המרכזית שלהם ועיסוק בצמצום והפחתה שלה, יתרמו יותר מכל פעולה להצלחתם.  

משוב הוא מידע המאפשר לכוון את העשייה ביתר דיוק ומיקוד לעבר המטרה שלנו. משוב איכותי מאפשר להפיק תועלת במיידי, בטווח הקצר.משוב ההערכה מתרחש אחת לשנה ומפגיש מנהלים ועובדים למפגשים בני שעה אחת בארבע עיניים כאשר למפגש שלושה מוקדים: הערכת התנהלות והישגים בתקופה שחלפה. בירור מידת ואיכות העמידה ביעדים בתקופה קודמת.הצבת יעדים לתקופה הבאה כנגזרת של מטרות הארגון, יעדי המנהל ובחירת העובד. למשוב ההערכה ביסוס ערכי: ראיית העובד כנכס של הארגון, שעל מנת לעשותו שותף למאמץ של הארגון והצלחתו, נכון לאפשר לו להביע את עצמו ואת דעותיו בצורה מכובדת ומובנית.נתינת ערך ליכולת של הזולת, עמית או עובד, לשקף דברים שלנו קשה לראות על עצמנו.טעויות עלולות להיגרם והן חלק אינהרנטי מפעילות ארגון. תהליך משוב זו הזדמנות ללמוד עליהן ולתקנן. מדוע מנהלים רבים "פוחדים" ממשוב ההערכהאחת השאלות הראשונות שאני נוהג לשאול בפתח אימון עם מנכ"ל היא "האם אתה מקיימים משוב הערכה בארגון...". במשך השנים למדתי לדעת שאופן התייחסות הארגון למשובים בכלל ולמשוב ההערכה בפרט עשויה לתת בידי כלי איבחוני משמעותי. למדתי גם לדעת שיצירת יחס חיובי למשוב ההערכה, כפי שניתן להשיג בתהליך אימוני עם מנהל, עשויה לחולל שינוי תרבותי בארגון עם השלכות רבות ערך לטווח ארוך.מדוע קיימת תחושת ניתוק כזו של מנהלים מהתהליך? האם באמת קיים קושי להבין את הערך של משוב ההערכה, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? מה גורם להם לפסול על הסף את ההזדמנות לשוחח עם העובד פנים אל פנים, לפרגן לו על עוצמותיו, לשמוע ממנו את השגותיו, להציב במשותף את היעדים עבורו, לשים על השולחן נקודות טעונות שיפור, ליצור עימו דיאלוג... 5 סיבות בגללן מנהלים רבים נרתעים ממשוב הערכה חשש משינוי. כל שינוי תובע יציאה מאזור הנוחות החם והבטוח, למה לעשותו? אם לא עשינו משוב הערכה עד היום, מדוע לעשות?חשש מסיטואציה אינטימית. ישיבה במפגש משוב ההערכה בארבע עיניים ללא הגנה פורמלית, בו לכל אחד מותר לדבר הכל על הכל, עלולה להיתפס כסיטואציה אינטימית, מביכה, כזו שעולם הניהול שהוא ביסודו עולם גברי מתקשה לקבל.חשש מחשיפה לביקורת. המנהלים מעדיפים להיתפס על ידי סביבתם כחסיני טעות, משוב ההערכה עלול לאיים על דימוי זה.התנגדות לתכתיב מלמעלה. תחושת העצמאות חשובה למנהלים, בעיקר בהקשר בו אינם רוצים ש"מישהו יגיד להם מה לעשות".הקושי לראות בעובד שותף שווה-ערך, קושי הנעוץ בהרגלי העבר. גם אם לא יודו בזה, מנהלים רבים רואים בעובדים אנשים ש"הם פחות". אז איך בכל זאת משכנעים את המנהל לבצע משוב ההערכה?אין כמו חשיפה לקרני השמש כדי לרפא מחלות. החבאה והסתתרות מקשים על כל תהליך ריפוי.כדי לטפל בחששות צריך להעלות אותם לפני השטח, לחשוף לקרני השמש.במפגש מנהלים יזמין המנכ"ל את כל המנהלים לרשום על דף  את כל החששות, קטנים כגדולים. אחר-כך יעלה וירשום אותם על לוח. למשל:  "מה באמת יכול לצאת לי מזה", "מה העובד בכלל יודע על מה שקורה...", "אני נפגש עם העובדים כל הזמן, מה כבר יכול להיות לי חדש..", "אני לא יודע איך להתחיל שיחה כזאת..", "אף פעם לא עשינו את זה.." ועוד.מול כל חשש ימנה עכשו המנכ"ל "צוות תגובה", קבוצת מנהלים שתפקידה להציע חלופות לפתרון. הקבוצה שעוסקת, למשל, בשאלה "איך אדע איך להתחיל את שיחת משוב ההערכה" עשויה לבוא עם רשימה: "תלחץ את יד העובד ותזמין אותו לשבת"."תאמר לו שאתה שמח להזדמנות שאתם נפגשים בלי שמשהו מפריע"."תאמר לו שאתה תשמח לשמוע אותו, גם דברים שאולי אינך מסכים להם"."תשאל אותו איך הוא מרגיש בתקופה האחרונה""תאמר לו שזו שיחה ראשונה שלך אבל אתה מרגיש ששניכם מספיק מבוגרים לעשות אותה, גם אם לא בצורה מושלמת". עד מהרה ילמד המנהל לדעת שאם כי רשימת החלופות חשובה, ההישג המשמעותי יהיה עצם הדיבור על החששות, לא כהסבר מדוע להימנע מעשייה אלא מנקודת מוצא של פתרון. החשיפה לקרני שמש גרמה לדברים לראות פחות מפחידים, מדאיגים ומרתיעים. גם אם יש עדיין דרך לעשות, הצעד ראשון נעשה.​

 מהו מיקוד במטרהמיקוד במטרה מתקיים כאשר כל המשאבים מכוונים לנושא נקודתי מסויים. להבהרה מקובל לשאול דוגמה מתחום האופטיקה המתארת ריכוז של קרני אור לנקודה בודדת, למשל באמצעות זכוכית מגדלת, עד שנוצר ריכוז אנרגיה המסוגל לחולל חום רב ובעירה. כאשר יש לאדם מטרה אותה ברצונו להשיג, עליו לרכז את מירב המשאבים העומדים לרשותו כדי להשיג את המטרה. המיקוד במטרה הוא שיגדיל את הסיכוי להצלחה. למה נדרש מיקוד במטרהעל מנת להשיג את המטרה, נדרש כאמור האדם לריכוז משאבים. כמות המשאבים הקיימת מוגבלת. מהות הקיום והקידום האנושי מבוססת על ההבנה שכמות המשאבים מוגבלת. בעולם אחר מהעולם שלנו, זה שחיים בו לנצח, שהפרי נופל מהענף לפה, שיש בו שפע אין-סופי, אין קושי להתקיים, אין איום על הקיום ואין צורך בגיוס משאבים כדי להתקיים. בעולמנו, זה שלתוכו נולדנו, המשאבים מוגבלים והכוחות מוגבלים, כוחות פיזיים וכוחות הנפש. כדי לשרוד, כדי להתקיים, כדי להתקדם, כדי להשיג מטרות, הכרחי לרכז משאבים להשגת המטרות היותר חשובות. ליצור מיקוד במטרה של המשאבים. מה הקושי במיקוד במטרהמיקוד במטרה נדרש פעמים רבות כדי ליצור שינוי. לפעול כדי לשנות את המציאות ממצב אחד למצב אחר. לפעמים זה קשה מאוד. לפעמים יש לאדם מטרות שונות, לעתים הן נוגדות האחת את השנייה. הוא עשוי לרצות להצליח בקריירה ובו זמנית להיות איש משפחה טוב. בין שתי המטרות עלול להיות קונפליקט, כזה שעלול לגרום לאי-יכולת להשיג אף לא אחת משתי המטרות. הקושי, אם כך, הוא להבין את היטב את משמעות הצורך במיקוד במטרה ובמידת הצורך להיות נכונים לשלם את המחיר. האם מיקוד במטרה מבטיח הצלחהמיקוד במטרה אינו מבטיח הצלחה, אך מגדיל את הסיכוי להשגתה. גם כאשר האדם מקדיש את כל תשומת הלב והמשאבים שלו למען השגת המטרה, גם אז לא תמיד יצליח להשיג אותה. במיקוד במטרה מובנה הסיכוי לצמצום הפער בין המצב הנוכחי למצב הרצוי.  אולם, הואיל ונדרש גיוס של משאבים, ללא ספק על חשבון הסיכוי להשיג מטרות נוספות אחרות, עולה החשיבות של מתן מענה לשאלה, איך נדע שהמטרה שמוצבת בפנינו היא באמת המטרה החשובה והמשמעותית. האם אימון למיקוד במטרה מבטיח את השגת המטרה החשובה היותרהמיקוד במטרה הוא אמצעי, הוא אינו המטרה עצמה. האימון בעיקרו מכוון לתוצאה. במקרה הנדון התוצאה תהיה בחירת מטרה שהשגתה היא המשמעותית ביותר להצלחת המתאמן. המיקוד במטרה יהיה איבחון והצגת התוצאה הנכונה ובסיס הפעולה להשגתה. לעיתים קרובות אנשים ממוקדים במטרה מסוימת מתוך אמונה שהשגתה תחולל מהפכה בחייהם. אלא שלאחר שהושגה, שביעות הרצון לא השתפרה במתוכנן. למה? אולי כי המטרה לא הייתה באמת המטרה בהא-הידיעה. המיקוד במטרה לעצמו אינו עושה את העבודה. איך מבצעים הלכה למעשה את המיקוד במטרהלמרבה הפליאה, על מנת לייצר מיקוד במטרה נכונה, יש צורך להתחיל דווקא בהסתכלות רחבה ולא ממוקדת. רק התבוננות בתמונה כולה תאפשר את הבירור בין העיקר מהטפל. רק תהליך שמכוון על ידי התוצאה, מאפשר הצגת ספקטרום של מטרות העשויות, כל אחת בדרכה, לשרת את השגת התוצאה, ויצירת המיקוד במטרה בזו שתשרת את השגת התוצאה יותר מאחרות.המיקוד במטרה צריך להיות רגוע, יציב, נינוח ולא כפייתי. מיקוד במטרה קיצוני, לחוץ, ממוקד מדי ודאגני מחמיץ את ההנאה מהתהליך ומביא לתוצאות נמוכות מאלה אליהן קיווינו. להשגת שקט זה נכון לייצר את  המיקוד במטרות ארוכות הטווח.  ​

אם ניהול זמן נכון של מנהל היא הדרך הניהולית שתעזור להשיג את מטרותיו ומטרות הארגון, אז תכנון זמן נכון היא פעולה קודמת שתכליתה להבטיח ביצוע נקי ותכליתי של תוכנית פעולה. תכנון זמן נכון מריץ את התוכנית במחשבה, על נייר ומחשב, שורף כמות משאבים מינימאלית יחסית ומוכן בכל עת לשנות כיוון או לסגת אחור. תכנון זמן נכון מצמצם כיוונים שגויים וסימטאות ללא מוצא ומאפשר לנהל את הזמן באופן אפקטיבי וממוקד תכלית.   מהו בדיוק תכנון זמן נכוןעל פי ויקיפדיה, תכנון זמן הוא אותו חלק בתכנון, העוסק במשאבי הזמן ומקצה אותם לפעולות השונות תוך התחשבות בסדרי עדיפות, ראיית הצרכים של כל פעולה בד בבד עם תועלות העשייה הכוללת. התכנון כולל את סדר ותזמון הביצוע, תלויות הדדיות ופירוט הקצאת הזמנים לכל פעולה. התכנון מתבצע בדרך כלל תוך שימוש בידע שנצבר מניסיון קודם, של המתכננים ושל אחרים, תוך ניסיון לצפות צרכים עתידיים שונים והיערכות אליהם.אמר בשעתו הפרופסור א. אינשטיין בנושא תכנון, ש"יותר חשוב מהתוכנית הוא התכנון". רוצה לומר, החשיבות הגדולה היא של אותה פעולה שמחייבת להעלות אל פני השטח את כל הגורמים ולהיות מודעים אליהם. אם כך, מה מפריע לתכנן את הזמןתכנון זמן הוא פעולה שדורשת משאבים מסוגים שונים ומנהלים מעדיפים לדלג עליה. מספר גורמים מרכזיים מקשים על תכנון ניהול הזמן: ניהול זמן לקוי שאינו מקצה די זמן לתכנון של עצמו, ומנציח את לקויותיו. הצלחות מן העבר שהושגו גם ללא תכנון.  ההצלחה מביאה למחשבה שחבל על זמן התכנון, אפילו שניתן היה לחשוב ש"אילו עשינו תכנון היינו מצליחים אולי עוד הרבה יותר!.... לא ניתן לצפות את העתיד! החיבור למחשבה שממילא העולם משתנה לנגד עינינו ללא אפשרות חיזוי העתיד ולכן אין טעם לתכנן. תכנון נכון יתחשב בקצב השינויים כנתון תכנוני ויפעל לצמצם את הנזקים שעשויים לנבוע מחוסר תכנון. סוף מחשבה במעשה תחילה. מנהלים מעדיפים לעשות במקום לחשוב. לכך אופייני דפוס התנהגות תגובתי, כזה שדורש אך מעט חשיבה מוקדמת, יחסית לפעולה מכינה שדורשת מידה רבה של מחשבה מוקדמת ותיכנון. הספונטניות כמקדם הצלחה. לספונטניות יש דימוי מצליח, התכנון נתפס כשמרני, איטי, מחמיץ את הדברים הבאמת חשובים. תכנון יוצר מחוייבות. מחוייבות יוצרת לחץ שמנהלים יעדיפו לוותר עליו. כל עוד אין תכנון, אין יעדים, אין מדדים, עולם המנהל יותר נוח!אחרון חביב, פעמים רבות מנהלים אינם יודעים לתכנן.... בשקט בשקט, בחדרי חדרים, יתברר שלמעשה כל הרשום למעלה הינם טיעוני סרק שבאים להסתיר את הקושי העיקרי: איך לעזאזל מתכננים את הזמן..?  צעדים ראשונים לתכנון זמןעל מנת לתכנן נכון את הזמן על המנהל לקבל מספר החלטות בסיסיות, המבטאות גישה שיטתית: קבועת הזמן לתכנון. מומלץ למנהלים לעבוד על פי תכנון שבועי. זה עמוד השדרה של התכנון. תדירות התכנון. מומלץ לבצע את התכנון מדי סוף שבוע, לקראת השבוע שאחריו. רשימת הנושאים השבועית. הרשימה תכלול את הנושאים החשובים לאותו שבוע, נגזרים ממטרות הארגון קרובות ורחוקות,מסודרים על פי מידת חשיבותם, ומוקצבים בזמן. יש להקצות יותר זמן מזה שעולה שמחשבה. רשימת מטלות. רישום המטלות הקבועות והמשתנות שכבר משובצות בתכנון ומוקצבות בזמן כמו ישיבות הנהלה, פגישות תיאום וכיו"ב. שיבוץ הנושאים והמטלות בתוכנית השבוע הבא, ע"פ חשיבותם והזמן המוקצב לכל אחת. השארת מרווחים. גם בתוך מסגרת תכנון מלאה וצפופה יש להשאיר זמן לגמישות ויכולת ריכוז מאמץ של המנהל לצרכים מתעוררים. מסגרת זמן שמשובצת ב 70% מהזמן תיחשב למערכת עמוסה ביותר! סיכום בינייםלניהול זמן נכון נדרש תכנון זמן נכון. תכנון זמן נכון תורם משמעותי לאיכות ניהול הזמן בפרט ולאיכות הניהול בכללותו. ​

 ניהול עם משמעות זהו אופן ניהול הרואה לנגד עיניו תכלית, תוצאה. תכליתו זו, היא המכוונת אותו בתהליך הניהול. כאשר ניצבת תכלית לנגד עיני המנהל, תיבחן משמעות הניהול שלו בכל עת במידה בה כל מהלך ניהולי שנעשה תורם להשגת התכלית. התכלית עשויה להיות אחת או יותר מרשימה ארוכה, החל במיקסום רווחים ועד כניסה לפעילות בשוק הבינלאומי. ניהול עם משמעות רואה את התכלית לנגד עיניו ופועל כמיטב יכולתו כדי לממשה בתנאים שהוגדרו.מהי המשמעות שהניהול אמור להתחבר אליהככלל, הגדרת משמעות היא סובייקטיבית ומשקלה ניתן ע"פ אמות המידה של המגדיר אותה. למשל, אם תכלית העשייה בתחנת מוניות תהייה "לספק הסעה לכל כמות דרישות בכל פרק זמן נתון בזמינות מיטבית", אז לגבי הסדרן בתחנה, משמעות הניהול תהיה "לעשות באופן המיטבי את כל הפעולות הנכונות ובסדר הנכון שיבטיחו את התכלית".באותה מידה, גם כאשר תכלית העשייה של אם צעירה תהיה "הבאת ביתה הצעירה לגן הילדים עד שמונה בבוקר כשהיא מוכנה ומאורגנת", משמעות הניהול תשוב ותהיה "לעשות באופן המיטבי את כל הפעולות הנכונות ובסדר הנכון שיבטיחו את התכלית" מהם 6 הכללים שקיומם יקדם את הניהול להיות ניהול עם משמעות הגדרת חזון, מטרה, יעד, הישג מיטבי, כוכב צפון או כל כינוי אחר שאם יוגדר יאפשר לניהול להתכוון אליו. ההגדרה תהיה מדוייקת ובת-מדידה ותהיה מנוסחת באופן מאתגר וממריץ. כך למשל, הגדרה האומרת "שיפור תהליכים בייצור" אינה תורמת דבר, בעוד ניסוח דוגמת "הגדלת קצב ייצור הברגים בעלי ראש עגול ב 20% יחסית לתפוקה בשנה הקודמת" מזמינה את כל הנוגעים בדבר להירתם להשגת התוצאה. בירור ערכים ומאפיינים של הארגון. פעולה שתכליתה לייצר הבנות: מי אנחנו באמת. אילו נכתבה, מה היה כתוב בתעודת הזהות של הארגון, מהו ה DNA  שלו. ארגון המקבל החלטה לעבור לשווק בחו"ל כי השוק בישראל "נגמר", ראוי שיבחן אם המאפיינים שלו תורמים להחלטה או שהיא בכלל עלולה לרסק אותו.מידת ההלימה בין ערכי הארגון והעובדים בו. למשל, ארגון ש"מתן שירות איכותי" הוא אחד מערכיו ותנאי מרכזי להצלחתו, יפעל להבטיח שהעובדים בו רואים את הערך הזה באופן דומה. בקרה על איכות המטרה ודרך הפעולה להשגתה. הגדרה איכותית של מטרה נבחנת בין השאר על פי מידת הנוכחות בה של ערכי הארגון. לדוגמה, ארגון החורת על דגל ערכיו את איכות הסביבה, סביר שיימנע מהגדרת מטרה העלולה לגרום להגדלת המזהמים באוויר. תכנון. כינון אסטרטגיה להשגת המטרה ופיתוח תוכנית פעולה לרבות אבני דרך ומועדי ביניים. ארגון.  להקים את המבנה הארגוני שישרת באופן המיטבי את השגת המטרה, ייצור הגדרות תפקיד רלבנטיות ויקבע תהליכים מוסכמים קבלת החלטות.הנהגה. ריתום המנהלים והעובדים והנהגתם באמצעות שיתוף בחשיבה ובאחריות, מתן עידוד ומוטיבציה – "חיבור החלומות הפרטיים לחלום הארגוני", חיזוק כוחות פנימיים. שמירה על ביצוע תהליך נמרץ אך מאוזן תוך הימנעות מהפעלת לחצים מיותרים.בקרה. קיום תהליכי משוב תמידיים. השגחה על הביצועים והתקדמותם בהתאם למטרות המוגדרות ואחריות לפעולות תיקון במידת הצורך. מתי אם כך ניהול הופך להיות ניהול עם משמעות? הניהול הופך להיות בעל משמעות רק כאשר הוא מכוון לתכלית. תכלית זו עשויה להיות שונה בין ארגונים ובין אנשים, אולם קיומה הוא הכרח, על מנת שניתן יהיה לייצר פעולות שיקדמו את השגתה, ואת קידום הארגון. מיום שהתכלית הוגדרה, נקבעה גם מידת המשמעות לניהול הדרך להשגתה, אותה משמעות שעל המנהל לקיימה ולפרנס אותה. ​

האם יש קלישאות בעולם הניהול? את השאלה הזו לא ישאל לעולם איש ניהול. מן הידועות היא כי עולם הניהול יושב כולו על מבנה קלפים של קלישאות וכמו שאומר הפתגם: "לפעמים קלישאה היא באמת לא יותר מאשר קלישאה".המאמר המצורף, לעיון בו יש להקליק על הכותרת, מציג מבחר של קלישאות. חלקן וודאי יימחקו הצידה עם חיוך קל על השפתייים, אך יש גם כמה אחרות שיעלו מחשבה בראש כל מנהל. בשבילן שווה לפתוח את המצגת.  

"בסופו של יום זה הכל אנשים". כך, בתמצית, היה נוהג פיטר דרוקר לסכם את משנתו לגבי ניהול ארגונים. שנים רבות לפני שהיה מקובל לדבר על חשיבות העובדים, דרוקר כבר חזה כי בעולם הניהול המודרני הכוח יעבור בהדרגה לעובדים בעלי הידע.

הרצון להנחיל לאנשים את ההבנה שיש להם את הזכות לבחור וחובתם לקחת זכות זו, נתקלת לא אחת בהתנגדות של חוסר הבנה. אכן, ברור שלאדם יש את החופש לבחור אך הבחירה לא בהכרח חופשית. הוא שולט אולי במה שהוא עושה, אפילו במה שהוא רוצה, ועדיין, דברים רבים קורים

פיטורי עובדים הם תמיד דילמה. אם לא המהלך אז לבטח אי הנעימות הכרוכה בו.

אכן, מהו "ראש קטן"? "ראש קטן" מתכוון לאנשים שמסתפקים במוצהר במה שחובתם לעשות, שמתנהלים על פי הספר, שעושים מאמץ לראות את הדברים בפריזמה צרה ורואים בכל הגדלת ראש איום על עולמם.

איזה מנהל לא פוחד ממשוב? איזה מנהל רוצה משוב? .. כי תלוי בו בלבד, אף מנהל לא היה מזמין משוב

העיסוק בפוליטיקה אינו nice to have, אלא כורח לכל מנהל שרוצה להצליח

מרבית האמהות לא שמות לב איך תקופת האימהות הופכת לבית ספר מעולה לניהול. היכולת הניהולית של האשה נבחנת מדי יום ורובן עוברות את המבחן בהצלחה.

ככל שמתקדמים במעלה הסולם, מצטמצם מספר האנשים בהם ניתן לבטוח ואיתם להתייעץ. בסופו של יום נותר המנהל בודד בצמרת, וזקוק עד מאד לליווי

כל אחד הוא מנהל כי ככה הוא נולד. אמירה זו אמנם מותירה רק מרווח תימרון מצומצם, אך ולמרות זאת, אני מאמין שמעצם היותו נולד בצלם אנוש, נגזר על כל אחד להיות מנהל. זה שהוא מנהל לא אומר שהוא מנהל טוב, או איכותי, או בעל ידע ניהולי או מנהל ריכוזי או מנהל מאציל סמכויות. אבל כיוון שכבר נולד, הוא גם מנהל: כשם שהוא נושם ואוכל וממצמץ לפעמים בעיניו, ככה הוא גם מנהל.מהו ניהולניהול הוא תהליך המארגן פעולות בסדר ובאופן שנועד להשיג תוצאה מבוקשת. תמצית הפעולה הניהולית מגדירה תהליך שראשיתו בהגדרת מטרה, המשכו בבירור משאבים, בתכנון, בארגון, בהובלה ובבקרה על התוצאה. על אף הנטייה לקשר באופן ישיר דווקא בין המושג מנהל לבין התפקיד שממלא אדם הנמצא בראש מערכות גדולות, נראה בהמשך שניהול הוא פעולה אנושית בסיסית ומובנת, ועם זאת קשה לזיהוי בגלל סטיגמות נפוצות ומקובלות חברתיות.האם מנהל הוא שם תפקיד או תכונה או נטייה או תיאור פעולהמנהל עשוי להיות תיאור תפקיד: "מנהל המספנות בפתח-תקווה", תכונה: "כבר בילדותו ראו שהוא מנהל", נטייה: "אם זה תלוי בו תמיד העדיף להיות בצד של אלה שאומרים מה לעשות", וגם תיאור פעולה: "הוא היה אחראי על ערב הריקודים וניהל אותו בצורה טובה".תוך התייחסות לקביעת המוצא על פיה כל אחד הוא מנהל, הדוגמאות לעיל עוסקות בניהול, בהיבטים שלו (.. "ניהל אותו בצורה טובה"), מתארות מאפיינים שלו ומתייחסות באופן המובן מאליו לעצם קיומו. קיום הניהול הוא עובדה קיימת, ללא קשר לאיכותו או עוצמתו. מדוע קשה לקבל את הקביעה שכל אחד הוא מנהלהתפיסה ההופכית אומרת "לא כל אחד הוא מנהל" ונשענת על הקביעה שכדי להיות מנהל, על האדם  להיות בעל כוחות ויכולות מיוחדים. תפיסה זו עשויה לבוא לביטוי באמירות הבאות:  "ניהול זה מקצוע..". הנחת הבסיס אומרת שכדי לעשות משהו בצורה נאותה על העושה להיות בעל מקצוע. מפתיע לכן להיווכח שאנחנו עושים פעולות רבות מבלי להיות דווקא בעלי מקצוע: אנחנו מגדלים ילדים מבלי לעשות מזה מקצוע, אנחנו אוהבים לנגן בכלי מוסיקלי לאו דווקא כדי להופיע באולמות קונצרטים, אנחנו רצים בפארק מבלי להיות רוג'ר בניסטר, בוחרים בנק לניהול הכספים מבלי להבין יותר מדי בכלכלה ועוד מספר אין סופי של מעשים מבלי שרמת המקצוענות מהווה מגבלה. "בשביל להיות מנהל צריך ידע..". אין ספק שידע שמבוסס על למידה אקדמית ומגובה בנסיון יכול לתרום לניהול איכותי. אך האם זה באמת תנאי? מי לא מכיר מנהלים רבים שהגיעו להצלחה גדולה, לאו דווקא בגלל היותם בעלי ידע. ולחילופין, מנהלים בעלי שלושה תארים שהובילו ארגונים לפשיטת רגל."היא בכלל לא יודעת לנהל..". אקט הניהול נתפס לעתים קרובות במושגי שחור-לבן, "יודעת או לא יודעת". מרבית האנשים יודעים לנהל ברמה מסויימת, שעשויה להיות יותר גבוהה או יותר נמוכה, ומגיעים לרמת ביצוע מסויימת  שנמדדת על פי תוצאותיה, ויתכן שהבעייה בגללה לא הושגה התוצאה היא לאו דווקא חוסר ידע, אלא למשל סיבות שקשורות לגורמים אחרים.  "'היא' מנהלת את כל החיים בשבילו", משמע "הוא לא מנהל". או שמא תיתכן התבוננות שונה לפיה "הוא" שקל את הנסיבות וקיבל החלטה ניהולית, על פיה בנושאים מסויימים תהיה זו "היא" המחליטה ולכן האציל לה את סמכות ההחלטה? האם האצלת סמכויות משמעה שהמנהל מאציל הסמכות אינו נושא באחריות לתוצאה?"לא כל אחד יכול להיות מנהל... הנה אמירה עליה ניתן להגיע להסכמה, אילו רק נוספה מילה אחת נוספת למשפט: "לא כל אחד יכול להיות מנהל טוב", על זה אפשר להסכים.איך כל אחד מנהל – הדוגמאותכל אחד מנהל. כמעט כל הזמן ופעמים רבות מבלי להיות מודע לכך. להלן מספר דוגמאות לפעולות ניהול יומיומיות, מבוססות על הגדרת המטרה, גיוס המשאבים, תכנון, ארגון, חיבור האנשים לתהליך ובקרה על הביצוע:דוגמה 1: המטרה:אמא לשלושה ילדים שאמורה להביא את כולם עד שמונה בבוקר למוסדות החינוך. המשאבים: הזמן שלה, הציוד בבית, הרכב. תכנון: מתי מעירים, הלבשה, הכנת סנדביצ'ים, שיהיה דלק ברכב. ארגון: מה עושים בכל רגע, סדרי עדיפות, העמסה לרכב.הובלה: חיבור הילדים לתהליך כך שיגייסו את הרצון שלהם. בקרה: האם כולם הגיעו בזמן.דוגמה 2: המטרה: לגמור את החודש באיזון תקציבי של המשפחה. המשאבים: מידע על הוצאות צפויות והכנסות, דו"חות הבנק, הידע הכלכלי שלנו. תכנון: רישום כל מה שידוע והשארת סכום לבלת"ם. ארגון: (למשל), ביטול כרטיסי אשראי, החלטה על הגבלת סכום משיכה מהכספומט, קביעת גובה דמי כיס לילדים. הובלה: כינוס המשפחה וקבלת הסכמה. בקרה: האם עמדנו ביעדים.דוגמה 3: מסיבת בת-מצווה לבת באמצע יוני. המשאבים: התקציב, יכולות הפקה במשפחה, הדשא הגדול של דוד שלמה, הקייטרינג של מומי, יצירתיות שלנו. תכנון: תוכנית אמנותית, כמות מוזמנים, מועד מדוייק, מיקום. ארגון: הפקה כוללת, הזמנות, אוכל, מוסיקה, ריקודים, חנייה.הובלה: כינוס המשפחה וחלוקת עבודה ואחריות. בקרה: כל האורחים היו מאד מרוצים.אם כל אחד יכול להיות מנהל, אז איפה בכל זאת הספקכפי שנאמר, כל אחד הוא מנהל: לא בגלל שהוא יכול, לא כי יש לו רצון, לא כי נבחר על-ידי סביבתו. אדם הוא מנהל מעצם לידתו. השאלות המתלוות הן אלה המעוררות את הספק: האם ימלא תפקיד ניהולי מעבר לניהול עצמו ומשפחתו, האם יהיה מנהל טוב, האם יפתח קריירה ניהולית. כל אלה הן שאלות חשובות ולגיטימיות שהמענה להן אינו כופר בעיקר, כלומר, בקביעה על פיהכל אחד הוא מנהל. ​

ניהול זמן נכון היא הדרך הניהולית שמאפשרת להשיג מטרות שסומנו להשגה בדרך היותר אפקטיבית ובסדר העדיפות הרצוי. אז מה באמת מפריע למנהל לעשות את זה??

מהו בזבוז זמן?? בזבוז זמן הוא שימוש בזמן באופן לא אפקטיבי ולא מנוהל כפי שנכון לנהל משאב כל כך יקר. הבזבוז הוא לא לכוון את השימוש לדברים החשובים מאד, אלה שמקדמים לעבר עתיד טוב יותר, למקום בו חפצים להיות. היכן בדיוק מבוזבז הזמן? הזמן מבוזבז בכל מקום שבו הוא מצליח להיות מבוזבז. יש לו מימד פיסי, אנשים מתייחסים אליו ומודדים את כמותו ומציינים כמה ממנו עומד לרשותם. מנהלים נוטים להאשים אותו לפעמים כאילו הוא עצמו אחראי לבזבוז של עצמו, בביטויים נוסח "ברח לי הזמן" .הסיבות המוכרות לבזבוז זמן: חוסר תכנון: אי הגדרת מטרות, עבודה ללא תוכנית, שיבוץ לקוי של מטלות בלוח הזמנים.ניהול וארגון לקויים: סדר עדיפות שגוי, קביעת זמנים חסרה.  אין תרבות ניהול:  דחיינות, הססנות בהחלטות, אי-למידה מטעויות, ריכוזיות לוחצת, חוסר שקיפות, חוסר מידע, חשש מחדשנות.העברת שליטה לדיגיטלים: הטלפון הנייד והדואר האלקטרוני קובעים את סדר היום ומנהלים את המנהל.  הישארות במאה הקודמת: התעלמות מהתועלות שהטכנולוגיה מציעה לטובת ניהול איכותי, כמו כלים אינטרנטים, סמארטפון ואפליקציות ורשתות חברתיות.תקשורת ארגונית "כבדה": ישיבות רבות וארוכות, אי-דיוק בהתחלה וסיום, זימון ישיבות ללא שליטה, שיחות חברתיות בזמן העבודה, שימוש נרחב בנייד וסידור עניינים אישיים.דוגמה אישית לא טובה של המנהל.  דחיינות,"סחבת", איחורים, חוסר התמדה ומשמעת אישית, התמכרות לנייד ולמחשב. מה ניתן לעשות כדי לצמצם את בזבוזי הזמן?  הגורמים לבזבוזי הזמן הם בדרך כלל כשלים בניהול. במקום בו לא מוגדרות מטרות, גם אין תכנון, אין ניהול וארגון, גם יש לבטח בזבוזי הזמן.כדי לצמצם את בזבוז הזמן  צריך לנהל יותר טוב. כהתחלה, אפשר להתייחס לנקודות הבאות:  התייחסות לזמן כמו למצרך היקר ביותר שלכם. לתזכורת אפשר לכתוב באותיות קידוש לבנה על קיר במשרד, "הזמן הוא המצרך החשוב ביותר".הגדרת עדיפויות, מטרות, יעדים וניצחונות שנתיים באופן ברור ובהיר.3.התמקדות בדברים החשובים. עיסוק אפקטיבי בפעולות הנכונות. הקדשת זמן לתכנון. מספר דקות בסוף שבוע, 10 דקות בתחילת כל יום.זיהוי "גנבי הזמן" ומציאת דרכי פעולה לצמצם את קיומם.עשיית צעד קטן מדי יום לצמצום בזבוז הזמן. בלי וויתור.   בהצלחה.  Edit Post Text